VcM y gobernanza de relaciones externas

Una institución de educación superior puede exhibir decenas o cientos de convenios y, aun así, saber poco sobre la calidad de sus relaciones externas. Algunos acuerdos permanecen inactivos; otros dependen de una sola persona; varios se firman sin responsabilidades claras; y los más complejos pueden involucrar datos, recursos, estudiantes, comunidades o riesgos reputacionales que nadie mira de manera integral. El problema no es firmar convenios. Tampoco consiste en desconfiar de cada organización que se acerca a una institución. El problema aparece cuando la Vinculación con el Medio (VcM) se administra como una suma de contactos y actividades, pero no como un sistema de relaciones que necesita criterios, responsabilidades, seguimiento y capacidad para aprender. Gobernar la VcM significa responder preguntas que suelen quedar detrás de la fotografía protocolar: ¿por qué elegimos a este socio?, ¿qué aporta cada parte?, ¿quién puede comprometer a la institución?, ¿qué riesgos deben revisarse?, ¿cómo se protegerán las personas y los datos?, ¿qué ocurrirá si cambian las condiciones?, ¿cómo sabremos si la relación fue recíproca y cuándo conviene cerrarla? Un convenio no es una relación Un documento firmado puede ser necesario para establecer compromisos, pero no crea por sí solo confianza, reciprocidad ni resultados. La relación comienza antes de la firma y continúa después. Incluye la selección del socio, la definición del problema, el diseño conjunto, la asignación de recursos, la ejecución, la resolución de desacuerdos, la evaluación y, eventualmente, el cierre. Este punto importa porque muchas instituciones miden su apertura al entorno mediante cantidades: convenios vigentes, organizaciones contactadas, comunas alcanzadas o actividades realizadas. Esos registros sirven para dimensionar el trabajo, pero no muestran si el vínculo está activo, si las responsabilidades son razonables, si el actor externo participa en decisiones relevantes o si los aprendizajes vuelven a la docencia, la investigación, la innovación y la gestión. Los criterios y estándares de acreditación del subsistema universitario de la CNA describen la VcM como una construcción conjunta con grupos relevantes de interés y la conectan con políticas, mecanismos, recursos, ámbitos formalizados, indicadores, seguimiento y ajustes. En el subsistema técnico-profesional , los criterios también exigen entorno y grupos de interés definidos, proyectos con el medio priorizado, evaluación sistemática y retroalimentación al proceso formativo. Universidades, institutos profesionales y centros de formación técnica tienen misiones, escalas y criterios específicos. Sin embargo, el mensaje compartido es claro: relacionarse con el entorno no es solo ejecutar actividades. Es contar con una arquitectura que permita elegir, actuar, evaluar y mejorar. Gobernar no es burocratizar Ante el llamado a fortalecer controles, una respuesta frecuente es crear un formulario idéntico para todo. Así, una charla de dos horas, una práctica profesional, una investigación colaborativa y una alianza de cinco años atraviesan el mismo circuito. El resultado suele ser mucha firma y poca inteligencia institucional. Una gobernanza útil debe ser proporcional. Una actividad puntual y de bajo riesgo necesita un registro sencillo: propósito, responsables, participantes y evaluación básica. En cambio, una alianza que moviliza dinero, compromete datos personales, involucra estudiantes, trabaja con comunidades vulnerables, usa infraestructura, genera propiedad intelectual o puede afectar la reputación institucional requiere una revisión más profunda. La pregunta no es si todo vínculo debe pasar por un comité central. La pregunta es qué condiciones activan mayores niveles de revisión y quién tiene autoridad para decidir en cada nivel. Un sistema razonable puede clasificar las relaciones, por ejemplo, en cinco categorías: actividades puntuales; proyectos acotados con un producto definido; convenios operativos recurrentes; alianzas estratégicas de mediano o largo plazo; relaciones de mayor exposición por recursos, datos, propiedad intelectual, seguridad, poblaciones participantes o reputación. La categoría no debería depender del prestigio del socio. Una organización conocida también puede plantear riesgos, mientras que una agrupación pequeña puede sostener una colaboración seria y valiosa. Lo importante es observar la naturaleza del vínculo. La debida diligencia empieza por el propósito La expresión “debida diligencia” puede sonar jurídica o corporativa. En VcM debería entenderse de manera más simple: reunir información suficiente para decidir responsablemente antes de comprometer a la institución y a terceros. Eso comienza por una pregunta sustantiva: ¿esta relación tiene sentido para ambas partes? Antes de revisar documentos, conviene aclarar el problema que se quiere abordar, la relación con la misión institucional, las capacidades disponibles y las expectativas del actor externo. Si no existe un propósito compartido, ningún convenio bien redactado salvará la alianza. Luego corresponde revisar aspectos proporcionales al riesgo: identidad, trayectoria y capacidad del socio para asumir los compromisos; eventuales conflictos de interés entre autoridades, equipos y organizaciones; origen y uso de recursos financieros o aportes en especie; responsabilidades sobre estudiantes, participantes y equipos; tratamiento de datos personales, imágenes y testimonios; propiedad y uso de productos, metodologías o conocimiento generado; mecanismos para recibir alertas y resolver desacuerdos; restricciones éticas, legales o de seguridad aplicables; condiciones para suspender o terminar la relación. La guía de UNODC sobre evaluaciones de riesgos de corrupción en organizaciones públicas no fue escrita específicamente para la VcM chilena, pero aporta una lección transferible: los riesgos deben identificarse en procesos concretos, asignarse a responsables y conectarse con controles y seguimiento. Una lista genérica de prohibiciones sirve poco si nadie sabe dónde puede aparecer el problema ni quién debe actuar. Bidireccionalidad también significa poder compartido La bidireccionalidad suele explicarse como beneficio mutuo. Es correcto, pero incompleto. Una relación puede beneficiar a ambas partes y seguir siendo profundamente asimétrica. La institución puede controlar el presupuesto, el calendario, la comunicación pública, los datos y la definición de éxito, mientras el actor externo queda reducido a aportar acceso, participantes o legitimidad territorial. Gobernar la relación obliga a mirar cómo se distribuye la capacidad de decidir. Algunas preguntas ayudan a hacerlo visible: ¿El socio externo participó en la definición del problema o recibió una propuesta terminada? ¿Puede incidir en cambios durante la ejecución? ¿Conoce qué datos se recopilarán y para qué se usarán? ¿Aprobará la forma en que se comunicarán resultados, imágenes o testimonios? ¿Recibirá productos útiles y comprensibles, además de un informe institucional? ¿Existe un canal para plantear desacuerdos sin poner en riesgo la continuidad de otros apoyos? ¿La evaluación incluye su juicio sobre la calidad de la colaboración? No todas las decisiones pueden compartirse del mismo modo. Las instituciones mantienen responsabilidades académicas, legales y administrativas que no se delegan. Pero esas responsabilidades no justifican diseñar unilateralmente toda la relación. La buena gobernanza distingue lo indelegable de aquello que sí puede co-construirse. El riesgo de las relaciones que dependen de una persona Muchas alianzas funcionan gracias a académicos, profesionales o dirigentes con una enorme capacidad de articulación. Ese liderazgo es valioso, pero puede convertirse en fragilidad cuando contactos, acuerdos y aprendizajes permanecen en correos personales, conversaciones informales o archivos que nadie más conoce. Si la persona cambia de cargo, se retira o pierde disponibilidad, la relación puede desaparecer. El actor externo debe explicar todo nuevamente y la institución descubre que el “convenio institucional” era, en la práctica, un vínculo interpersonal. La solución no es desplazar a quienes construyeron confianza. Es respaldar su trabajo con memoria organizacional: responsables principales y suplentes, acuerdos de reunión, hitos, compromisos, contactos autorizados, productos, decisiones, evaluaciones y condiciones de continuidad. La trazabilidad debe cuidar la relación, no convertirla en un expediente inaccesible. También conviene definir quién puede hablar y comprometer recursos en nombre de la institución. Cuando esa frontera es difusa, los equipos pueden prometer cupos, financiamiento, continuidad o resultados que después no tienen capacidad de cumplir. La confianza externa se deteriora menos por decir “no” a tiempo que por aceptar algo que la organización no podrá sostener. Evaluar la relación, no solo el proyecto Una iniciativa puede cumplir sus metas y dejar una mala relación. También puede enfrentar resultados modestos y, aun así, construir capacidades, confianza y aprendizajes que justifican una nueva etapa. Por eso, evaluar solamente productos y cobertura deja una parte importante fuera. La revisión debería considerar al menos cuatro planos: Cumplimiento: si cada parte realizó lo comprometido y utilizó adecuadamente los recursos. Resultados: qué cambios, productos o aprendizajes se produjeron hacia el entorno y dentro de la institución. Calidad relacional: cómo funcionaron la comunicación, la participación, la resolución de desacuerdos y el equilibrio entre aportes. Sostenibilidad: si existen capacidades, recursos y voluntad para continuar, escalar, rediseñar o cerrar. Este análisis permite tomar decisiones distintas. Una alianza puede renovarse; un proyecto exitoso puede transferirse a otra unidad; una colaboración puede necesitar menos escala y más profundidad; o un vínculo puede cerrarse porque perdió pertinencia, no porque haya fracasado. Cerrar bien también es gobernar En VcM se habla mucho de iniciar y poco de terminar. Sin embargo, toda relación debería prever qué ocurre al finalizar: quién conserva los datos, cómo se entregan productos, qué compromisos continúan, cómo se informa a participantes, qué pasa con bienes adquiridos y de qué manera se reconoce el aporte de cada parte. Un cierre responsable evita que las comunidades queden esperando una continuidad inexistente, que los estudiantes abandonen procesos sin transición o que los resultados se comuniquen sin consentimiento. También permite registrar aprendizajes y explicar por qué la institución decide no renovar. Cerrar no equivale a romper. A veces significa completar un ciclo y dejar capacidades instaladas. Otras veces exige reconocer que la colaboración no cumplió condiciones éticas, operativas o de reciprocidad. En ambos casos, la decisión debe ser trazable y respetuosa. Siete preguntas para revisar la gobernanza de relaciones externas Una institución puede comenzar con una revisión práctica: ¿Tenemos criterios públicos para seleccionar y priorizar socios? ¿Clasificamos las relaciones según su complejidad y riesgo, o aplicamos el mismo trámite a todas? ¿Están claros los roles, las autorizaciones y los compromisos que cada unidad puede asumir? ¿Revisamos conflictos de interés, datos, recursos, propiedad intelectual y seguridad cuando corresponde? ¿Los actores externos participan en decisiones y evaluación, o solo validan acciones ya diseñadas? ¿La información queda en un sistema institucional o depende de personas específicas? ¿Contamos con reglas para renovar, rediseñar, suspender y cerrar vínculos? Estas preguntas no reemplazan la política de VcM ni la evaluación de contribución. Las vuelven operables allí donde la institución se relaciona con organizaciones concretas y debe responder por lo que promete. De contar contactos a cuidar relaciones La Ley 21.091 sobre Educación Superior y el sistema chileno de aseguramiento de la calidad sitúan la Vinculación con el Medio dentro de una conversación más amplia sobre pertinencia, responsabilidad y mejora. Leer esa exigencia solo como acreditación sería reducir su alcance. Una buena gobernanza de relaciones externas protege a la institución, pero también a los socios, estudiantes, comunidades y equipos que hacen posible la colaboración. Evita promesas desmedidas, hace visibles los riesgos, distribuye responsabilidades, conserva memoria y crea condiciones para que la bidireccionalidad sea algo más que una declaración. El indicador más fácil seguirá siendo el número de convenios. El dato más importante será otro: cuántas relaciones producen confianza, aprendizaje y contribución verificable sin exponer innecesariamente a quienes participan. La VcM madura cuando deja de acumular vínculos y aprende a cuidarlos. Si quieres seguir profundizando en Vinculación con el Medio, calidad y gestión institucional, regístrate gratis en InnovacionAcademica.org. Encontrarás recursos y experiencias para transformar buenas intenciones en relaciones responsables, evaluables y útiles para las instituciones y sus entornos. Fuentes consultadas Biblioteca del Congreso Nacional de Chile — Ley 21.091 sobre Educación Superior . CNA Chile — Criterios y Estándares de Calidad para la Acreditación Institucional del Subsistema Universitario . CNA Chile — Criterios y Estándares de Calidad para la Acreditación Institucional del Subsistema Técnico Profesional . UNODC (2020) — State of Integrity: A Guide on Conducting Corruption Risk Assessments in Public Organizations . Committee of University Chairs (2020) — The Higher Education Code of Governance .