Sostenibilidad en el mandato de las autoridades

Una institución puede declarar que la sostenibilidad es estratégica y, al mismo tiempo, seleccionar a sus autoridades sin preguntarles cómo la gobernarán. Puede incluirla en el plan institucional, pero dejarla fuera de sus metas de desempeño. Puede pedir resultados transversales sin asignar atribuciones, información ni presupuesto. Cuando eso ocurre, la sostenibilidad depende de la convicción personal de quien ocupa el cargo y pierde fuerza cuando cambian las prioridades o las personas. Por eso, decir que la sostenibilidad debe estar en el “contrato” de las autoridades no significa necesariamente agregar una cláusula laboral idéntica para todas las instituciones. Significa incorporarla al acuerdo de responsabilidad que acompaña el ejercicio de una rectoría, vicerrectoría, dirección, decanatura o jefatura superior: qué se espera, qué decisiones le corresponden, con qué recursos contará, qué evidencias deberá presentar y ante quién rendirá cuentas. El problema no es semántico. Si una prioridad no aparece en el ciclo directivo —perfil, selección, mandato, recursos, seguimiento y evaluación— corre el riesgo de convertirse en una promesa sin dueño. La sostenibilidad no es una tarea adicional de una oficina Una primera precisión es indispensable: sostenibilidad no equivale únicamente a reciclaje, eficiencia energética o gestión del campus. Incluye la forma en que una institución integra desafíos ambientales, sociales y económicos en su docencia, investigación, innovación, Vinculación con el Medio, operaciones, inversiones, compras, relaciones laborales y gobierno. El informe Higher Education for Sustainability: Leadership, Learning and the Development of Senior Teams , preparado por Daniella Tilbury para la Comisión Europea, plantea justamente que la transformación requiere mover la sostenibilidad desde proyectos periféricos hacia el núcleo institucional. Entre sus recomendaciones propone incorporarla en perfiles de cargo, selección, inducción, evaluación del desempeño e incentivos de quienes lideran. La recomendación es relevante, pero debe leerse con cuidado. El informe se basa en una revisión narrativa, ocho informantes y cinco programas de desarrollo directivo; no establece una obligación jurídica para Chile ni demuestra que un modelo contractual específico produzca mejores resultados. Su aporte consiste en formular una pregunta de gobierno: ¿cómo puede una institución exigir transversalidad si quienes toman decisiones no tienen responsabilidades explícitas sobre ella? En el contexto chileno, la Ley 21.091 sobre Educación Superior y los criterios de acreditación institucional de la Comisión Nacional de Acreditación sitúan la calidad, la autorregulación, el cumplimiento del proyecto institucional y la mejora continua en el centro. No obligan a usar la fórmula propuesta en este artículo. Sí ofrecen un marco para una inferencia razonable: si la sostenibilidad forma parte del proyecto institucional, su implementación debe conectarse con responsabilidades, recursos, información y mecanismos de seguimiento. Cinco momentos para convertir una prioridad en responsabilidad No basta con añadir “compromiso con la sostenibilidad” a una descripción de cargo. Una frase genérica puede sonar bien y no cambiar ninguna decisión. La responsabilidad debe atravesar cinco momentos del ciclo directivo. 1. Perfil y selección: preguntar por decisiones, no por adhesiones Durante una selección es fácil obtener declaraciones favorables. Pocas personas dirán que se oponen a la sostenibilidad. La diferencia aparece cuando se plantean dilemas concretos. ¿Cómo priorizaría una inversión con beneficios ambientales pero mayores costos iniciales? ¿Cómo enfrentaría una tensión entre crecimiento de matrícula, infraestructura y huella territorial? ¿Qué haría si una alianza rentable contradice compromisos institucionales? ¿Cómo integraría sostenibilidad en currículo, investigación y Vinculación con el Medio sin convertirla en una etiqueta decorativa? Estas preguntas no buscan una respuesta única. Permiten observar pensamiento sistémico, juicio ético, capacidad de trabajar con evidencia, comprensión de actores y disposición para explicar decisiones difíciles. El perfil debe precisar qué competencias necesita el cargo según su ámbito real, no exigir que toda autoridad sea especialista ambiental. 2. Mandato e inducción: traducir la estrategia al cargo Una autoridad recién nombrada recibe estatutos, presupuesto, estructura, riesgos y prioridades. La sostenibilidad debería formar parte de esa inducción con información suficiente para actuar: compromisos institucionales, línea de base, obligaciones aplicables, proyectos en curso, conflictos pendientes, actores relevantes y decisiones que no pueden postergarse. El mandato necesita responder cuatro preguntas: qué resultados debe impulsar el cargo, qué decisiones puede tomar directamente, con quién debe coordinarse y qué asuntos requieren aprobación de órganos superiores. Sin esta delimitación, la transversalidad se convierte en tierra de nadie: todos son responsables en el discurso y nadie lo es en la práctica. 3. Metas, recursos y atribuciones: evitar la responsabilidad sin capacidad Asignar una meta sin presupuesto, datos, equipo o autoridad no crea rendición de cuentas; crea una excusa previsible para el incumplimiento. Si se espera que una vicerrectoría integre sostenibilidad en la docencia, debe existir capacidad para trabajar con unidades curriculares, facultades, desarrollo docente y aseguramiento de la calidad. Si se pide a una dirección reducir impactos operacionales, necesita información confiable, criterios de compra y margen para rediseñar procesos. Las metas tampoco deberían reducirse a un indicador fácil. Disminuir consumo puede ser pertinente, pero no reemplaza preguntas sobre aprendizaje, investigación, justicia distributiva, condiciones laborales o contribución territorial. Cada cargo necesita un conjunto acotado de resultados relacionado con sus decisiones, acompañado de salvaguardas para evitar que mejorar una cifra traslade costos a otra unidad o grupo. 4. Seguimiento: revisar decisiones antes del informe anual Cuando la sostenibilidad se evalúa una vez al año, muchas decisiones ya son irreversibles. El seguimiento debe entrar en las rutinas ordinarias de gobierno: revisión de inversiones, presupuesto, cartera de proyectos, riesgos, currículo, infraestructura, alianzas y resultados. Una conversación trimestral o semestral puede revisar avances, obstáculos, efectos no previstos y apoyos requeridos. La evidencia puede combinar indicadores, actas, decisiones presupuestarias, evaluaciones de iniciativas y percepciones de grupos afectados. El objetivo no es fabricar un tablero gigantesco, sino detectar a tiempo si la estrategia está modificando prácticas o solo produciendo reportes. También importa distinguir control de aprendizaje. Una meta incumplida puede reflejar negligencia, pero también una estimación poco realista, una dependencia no prevista o una condición externa. El seguimiento serio exige corregir la acción y, cuando corresponde, revisar la meta sin borrar la responsabilidad. 5. Evaluación, reconocimiento y continuidad: mirar la capacidad que queda La evaluación de una autoridad no debería premiar solo resultados inmediatos ni castigar automáticamente problemas heredados. Debe considerar la calidad de las decisiones, el uso de evidencia, la participación de actores, la gestión de riesgos, la coherencia con la misión y la capacidad institucional instalada. Una pregunta decisiva es qué queda cuando la persona se va. ¿Existen procesos, competencias, presupuesto, datos y acuerdos que sobrevivan al liderazgo individual? ¿El equipo puede continuar? ¿Las facultades y unidades comprendieron su responsabilidad? ¿Los resultados mejoraron y para quiénes? ¿Hubo efectos negativos? El reconocimiento puede adoptar formas distintas —evaluación favorable, renovación, incentivos o nuevas responsabilidades— según el régimen de gobierno de cada institución. Lo importante es evitar una señal contradictoria: declarar estratégica la sostenibilidad y recompensar únicamente crecimiento, ejecución presupuestaria o visibilidad de corto plazo. Una matriz breve para juntas directivas y rectorías Antes de aprobar un perfil, nombramiento o convenio de desempeño, un órgano de gobierno puede revisar esta matriz: Responsabilidad: ¿qué dimensión de sostenibilidad corresponde realmente al cargo? Decisiones: ¿qué decisiones concretas puede modificar la autoridad? Capacidad: ¿dispone de atribuciones, equipo, datos, tiempo y presupuesto? Evidencia: ¿qué mostraría avance, estancamiento o efectos adversos? Coordinación: ¿qué otras autoridades y unidades deben compartir responsabilidad? Rendición de cuentas: ¿quién revisará los avances y con qué periodicidad? Continuidad: ¿qué capacidad debe permanecer más allá de la persona? Esta matriz evita dos extremos. El primero es la vaguedad: exigir “liderar la sostenibilidad” sin contenido verificable. El segundo es la sobrerregulación: convertir el cargo en una lista interminable de indicadores que inhibe el juicio directivo. Un buen mandato combina resultados claros, márgenes de decisión y revisión informada. No convertir la sostenibilidad en responsabilidad individual aislada Hay un riesgo importante en esta propuesta: usar el contrato para personalizar un desafío sistémico. Una rectoría no puede transformar sola currículos, compras, investigación, infraestructura y relaciones externas. Tampoco corresponde atribuirle resultados condicionados por órganos colegiados, regulación, financiamiento o capacidades históricas. La responsabilidad individual debe insertarse en una arquitectura compartida. El órgano superior define orientación y supervisa; el equipo ejecutivo coordina; decanaturas y direcciones traducen; unidades técnicas apoyan; comunidades académicas y estudiantiles participan; los sistemas de calidad observan y retroalimentan. Explicitar responsabilidades no significa buscar culpables, sino evitar vacíos y contradicciones. Tampoco todas las instituciones necesitan el mismo diseño. Una universidad compleja, un instituto profesional y un centro de formación técnica tienen estructuras, misiones y escalas distintas. La matriz debe adaptarse al proyecto institucional y al subsistema, no copiarse como una plantilla universal. Del compromiso personal a la capacidad institucional Las convicciones de una autoridad importan. Pueden abrir conversaciones, movilizar recursos y acelerar decisiones. Pero una estrategia que depende de personas excepcionales es frágil. La sostenibilidad se vuelve institucional cuando aparece en los criterios con que se selecciona, orienta, habilita, acompaña y evalúa a quienes gobiernan. El “contrato” relevante no es solo un documento. Es la coherencia entre lo que la institución declara y lo que espera de sus autoridades; entre las metas que asigna y las capacidades que entrega; entre los resultados que solicita y los comportamientos que reconoce. Si la sostenibilidad es estratégica, debe tener responsables. Si tiene responsables, deben contar con capacidad. Y si cuentan con capacidad, la institución debe revisar con evidencia qué decisiones cambiaron, qué resultados produjeron y qué quedó instalado. De lo contrario, el compromiso seguirá viviendo en el plan estratégico, pero no necesariamente en el gobierno cotidiano. Fortalecer la educación superior también exige conversar sobre cómo se gobiernan sus prioridades. Regístrate gratis en InnovacionAcademica.org y accede a nuevos análisis, herramientas y experiencias sobre liderazgo, calidad y sostenibilidad institucional. Fuentes consultadas Tilbury, D. (2025). Higher Education for Sustainability: Leadership, Learning and the Development of Senior Teams . Comisión Europea, EENEE. Oficina de Publicaciones de la Unión Europea. Registro oficial del informe. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. Ley 21.091 sobre Educación Superior. Comisión Nacional de Acreditación. Criterios y estándares para la acreditación institucional. Imagen de portada: imagen hiperrealista generada específicamente para InnovacionAcademica.org. Prompt visual de respaldo Fotografía editorial hiperrealista horizontal 16:9 de seis autoridades adultas latinoamericanas, entre 45 y 70 años, reunidas en una institución de educación superior chilena para revisar responsabilidades directivas y metas de sostenibilidad; diversidad de género, deliberación seria y natural, documentos sin texto legible, luz cálida, escena universitaria real y no posada, sin niñas, niños ni adolescentes, sin estudiantes escolares, sin uniformes, sin aula escolar, sin hojas verdes, planetas, gráficos o símbolos ESG abstractos, sin texto, sin letras, sin logotipos y sin marcas de agua.